En quoi la théorie du changement de Lewin est-elle idéale pour les entreprises ?

Citation : « Le monde tel que nous l'avons créé est le fruit de notre pensée. Il ne peut être changé sans changer notre façon de penser. »

—Albert Einstein

Il n'y a pas si longtemps, Amazon était simplement un site permettant d'acheter des livres en ligne. Aujourd'hui, le site reçoit plus de 2,5 milliards de visites par mois. Vous pouvez désormais trouver à peu près tout et n'importe quoi sur Amazon, des produits alimentaires étrangers aux petites maisons. Le site est actuellement la première place de marché au monde et figure parmi les dix premiers sites toutes catégories confondues.

Ce qui est encore plus impressionnant, c'est la façon dont le modèle de changement organisationnel d'Amazon a complètement modifié la façon dont la plupart des consommateurs recherchent des produits. Des statistiques récentes montrent qu'Amazon est le point de départ de plus de la moitié des recherches de produits effectuées par les acheteurs, devançant les recherches de produits effectuées par les consommateurs sur les sites des marques ou des détaillants et sur les moteurs de recherche.

Comment se fait-il donc que des entreprises comme Amazon possèdent cette capacité étonnante à s'adapter et à se réinventer, anticipant les changements dans les préférences des consommateurs ou les tendances du marché, alors que des entreprises autrefois incontournables et omniprésentes comme Toys "R" Us et Rite Aid succombent face à la nouvelle réalité du commerce de détail ?

Tout repose sur l'attitude de l'organisation face au changement. Quelle que soit la logique ou la pertinence de son nouveau plan d'action, l'adhésion des employés est cruciale.

La théorie de la gestion du changement de Lewin, également connue sous le nom de théorie du changement de Lewin ou modèle de changement de Lewin, permet de prendre en compte à la fois l'incertitude et la résistance au changement que l'on peut rencontrer chez le personnel à tous les niveaux d'une organisation. Le manque de coopération entre les employés, la méfiance générale à l'égard de processus non éprouvés ou la peur de renoncer à ce qui a fonctionné par le passé ne sont que quelques-uns des obstacles courants à la mise en œuvre du changement.

Dans cet article, nous allons détailler la théorie du changement planifié de Lewin. Elle demeure l'un des modèles de gestion du changement les plus populaires (peut-être même le premier) et les entreprises continuent de l'employer de nos jours. Nous verrons également pourquoi la relative simplicité de cette théorie offre un avantage indéniable lorsqu'il s'agit d'appliquer des changements de procédures, peu importe la taille ou le type d'organisation.

Les 3 étapes fondamentales de la théorie du changement de Lewin

Kurt Lewin a observé que les gens résistent naturellement au changement, gravitent vers ce qui leur est familier et recherchent des zones de confort. D'après ses recherches, Lewin a cherché à simplifier la stratégie de gestion du changement. Pour réussir à introduire des changements, il fallait miser sur la simplicité.

Dans le cadre de sa stratégie, Lewin a articulé la démarche autour de trois étapes faciles à gérer : décristallisation, changement et recristallisation.

Décristallisation

Tout d'abord, une équipe ou une organisation doit décristalliser ses perceptions et son processus actuels lorsqu'elle se prépare aux changements à venir. Les comportements, les modes de pensée, les processus, les personnes et les structures organisationnelles doivent être examinés en profondeur pour démontrer la nécessité d'un changement afin d'établir ou de maintenir un avantage concurrentiel dans un marché en évolution. Cette attitude aide l'équipe à aborder la tâche ou le défi en faisant table rase des préjugés et des mauvaises habitudes.

Changement

Une fois que l'équipe ou l'organisation n'est plus figée, il est temps de mettre en œuvre le changement. Lewin a reconnu que cette étape était une période marquée par l'incertitude et la peur, ce qui en faisait l'étape la plus ardue à franchir. Au cours de cette étape, les employés commencent à apprendre de nouveaux comportements, processus et façons de penser. Pour cette raison, une communication claire et constante est essentielle pour les employés lorsqu'ils se familiarisent avec le changement, tant pendant qu'après le déploiement.

Recristallisation

Enfin, il est temps de recristalliser. En supposant que les changements apportés aux comportements, aux processus et aux modes de pensée soient acceptés, l'étape de la recristallisation permet d'ancrer la nouvelle norme ou le statu quo. Selon Kurt Lewin, cette étape est particulièrement cruciale pour s'assurer que les équipes et les organisations ne reviennent pas à leurs anciennes méthodes et habitudes avant la mise en œuvre du changement.

Les avantages du modèle de changement de Lewin

Bien que trop simpliste pour certains, la théorie du changement de Lewin est vantée par d'autres en raison de sa capacité étonnante à mettre en évidence des schémas erronés ou des problèmes invisibles et de son approche nouvelle de la réflexion. Voici trois raisons supplémentaires pour lesquelles vous devriez envisager d'appliquer la théorie du changement de Lewin.

1. Elle est relativement facile à mettre en œuvre

La capacité d'une organisation à gérer le changement peut varier énormément. Cela dépend souvent de la nature de l'entreprise, de l'ampleur du changement et des personnes impliquées. Une grande partie de cette variabilité dépend de la façon dont chacun comprend le processus de changement, du début à la fin.

Le modèle de gestion du changement de Lewin est facile à mettre en œuvre en raison de sa relative simplicité et de son approche basique en trois étapes. La période de transition entre les étapes de décristallisation et de changement rend le changement plus acceptable à la fois pour les nouvelles recrues et pour les employés chevronnés, deux groupes dont l'acceptation et la compréhension communes sont essentielles à la réussite du changement organisationnel que vous proposez.  

Le cadre de la théorie du changement de Lewin se prête également naturellement à une représentation sous forme de diagramme de processus.

La création d'un schéma pour illustrer visuellement le processus de changement de votre organisation peut vous aider à obtenir l'adhésion des employés et de la direction.

Lucid vous permet de visualiser facilement votre workflow et d'identifier les points de friction, de gaspillage ou de faiblesse. Si vous êtes prêt à passer à la vitesse supérieure en matière d'amélioration des processus, l'Accélérateur de processus de Lucid transformera et normalisera la manière dont les processus sont documentés, publiés et stockés dans toute votre organisation. De plus, l'Accélérateur de processus rationalise l'approbation des parties prenantes, améliore l'efficacité et facilite le partage des connaissances à l'échelle de l'organisation.

2. Elle favorise un changement perenne

Les transformations organisationnelles d'entreprise n'ont pas toujours le meilleur taux de réussite.

Comme le soulignent les auteurs Jean-Louis Barsoux et l'économiste Bharat N. Anand dans un article de la Harvard Business Review, « Avant de se soucier de la méthodologie à employer pour introduire des changements, les équipes de direction doivent déterminer quoi changer. »

Dans le monde des affaires actuel à la fois complexe et en constante évolution, une exécution mal maîtrisée, associée à une erreur de diagnostic sur la vraie nature du changement à entreprendre, peut mener à des contre-performances. Pour illustrer les cas où la gestion du changement tourne mal, Jean-Louis Barsoux et Bharat N. Anand citent la reprise de J.C. Penney par Ron Johnson, qui s'est empressé de revoir l'aménagement des magasins et les prix afin d'attirer des clients plus jeunes et plus branchés, tout en ignorant la clientèle plus âgée du magasin, adepte des coupons de réduction.

Cependant, dans la théorie du changement de Lewin, l'étape de décristallisation permet une période de transition plus substantielle avant que le changement ne soit mis en œuvre, donnant ainsi aux personnes le temps de surmonter leur résistance naturelle et d'accepter l'idée de la transformation. Cette période donne également aux dirigeants le temps de réfléchir aux résultats escomptés et de procéder aux ajustements nécessaires pour atteindre leurs objectifs.

3. Son approche progressive crée une dynamique

Dans son article remarqué pour le magazine Inc., l'entrepreneur Adam Fridman attribue au célèbre auteur et théoricien Simon Sinek le mérite de lui avoir posé une question simple mais révélatrice : « Pourquoi ? »

Simon Sinek a expliqué à Adam Fridman que cette question vise à explorer qui nous sommes, ce qui nous inspire et ce qui nous pousse à agir. Il suggère également que la clé du changement réside dans la constance et la volonté de maintenir ses efforts. « Les gens commencent à remarquer une différence en vous, et vous commencez à remarquer une différence en vous-même », dit-il. « Au fur et à mesure que la dynamique se construit, elle devient de plus en plus puissante. »

Un tel changement est progressif, mais tangible et s'accompagne de retombées significatives. Pour Adam Fridman, cela a été une prise de conscience personnelle. Cela a également joué un rôle déterminant dans la transformation organisationnelle et le virage culturel qui ont revitalisé Mabbly, son agence de marketing numérique basée à Chicago.

De même, la théorie du changement de Lewin met l'accent sur un changement progressif mais intentionnel, en gardant toujours à l'esprit le bénéfice du changement une fois pleinement mis en œuvre. L'étape de décristallisation de Lewin repose sur l'idée que plus nous comprenons le changement et plus nous percevons son caractère urgent, et plus nous sommes susceptibles d'accepter le changement. Cela nous donne la motivation nécessaire à la transformation.

Mettez la théorie du changement en pratique

La théorie du changement de Lewin peut être un processus lent à mettre en œuvre. Lorsque vous mettez la théorie du changement en pratique dans votre organisation, posez les bases de votre stratégie en commençant petit. Renforcer le consensus et obtenir l'acceptation à l'échelle de l'entreprise peut nécessiter une série d'objectifs à court terme réalisables.

Les employés se tournent souvent vers leurs supérieurs et la haute direction pour savoir comment le changement est accepté à tous les niveaux de l'organisation. Lors du passage de la décristallisation au changement, il est crucial de parler à vos employés pour comprendre leurs besoins, préoccupations et craintes.

Définissez clairement votre vision du changement. Veillez à informer fréquemment toutes les parties prenantes et le personnel impliqués dans votre processus de changement. Efforcez-vous d'éviter le secret ou le manque de transparence.

Faire les choses différemment n'est pas forcément naturel pour certains employés. Beaucoup d'entre eux risquent de trouver le processus de changement inconfortable ou intimidant. Restez attentif à la négativité qui se développe au sein de votre personnel et préparez-vous à aborder les problèmes ou les idées fausses dès qu'ils se présentent.

Gardez toujours les canaux de communication ouverts. Avant que l'étape de recristallisation puisse prendre forme et que le changement ne devienne le statu quo, les employés recevront avec un grand intérêt toutes les informations que vous leur transmettrez.

Le plus important est peut-être de maintenir une attitude positive. Le modèle de changement de Lewin est encore plus efficace lorsque vous donnez l'exemple en adoptant vous-même le changement très tôt. Donnez fréquemment des retours personnels à vos employés afin de renforcer leur confiance et façonner leurs attentes pour instaurer un changement durable.

Visualisez votre processus de changement avec Lucid

Avec la bonne solution, il devient possible de planifier même le changement le plus radical au sein d'une organisation. Lucid facilite la formalisation de la documentation des processus avec des centaines de modèles qui accélèrent votre travail et des dizaines de fonctionnalités telles que la création de diagrammes alimentée par l'IA, des outils de formatage, et de vastes bibliothèques de formes. Créez des cartes qui tracent la voie à suivre et alignent les membres de l'équipe sur la direction à prendre, afin que vous puissiez avancer en toute confiance.