Lewins verandermodel, ook bekend als Lewins verandertheorie, helpt om zowel de onzekerheid over als de weerstand tegen verandering te duiden die op alle personeelsniveaus binnen een organisatie kan worden ervaren. Het gebrek aan samenwerking tussen medewerkers, een algemeen wantrouwen tegenover onbewezen processen of de angst om af te stappen van wat in het verleden heeft gewerkt, zijn slechts enkele van de veelvoorkomende barrières bij het doorvoeren van veranderingen.
In dit artikel zullen we verder ingaan op Lewins theorie van geplande verandering, die nog steeds een van de populairste – en mogelijk het eerste – verandermodel is dat vandaag de dag door moderne bedrijven worden gebruikt. We zullen ook onderzoeken waarom de relatieve eenvoud van deze theorie een duidelijk voordeel biedt bij het toepassen van procedurele veranderingen binnen organisaties van elk formaat of type.
3 basisstappen van Lewins verandermodel
Kurt Lewin merkte op dat mensen zich van nature verzetten tegen verandering, zich aangetrokken voelen tot het vertrouwde en comfortzones opzoeken. Op basis van zijn onderzoek probeerde Lewin de strategie voor verandermanagement te vereenvoudigen. Een succesvolle implementatie van verandering vereiste meer eenvoud.
Voor zijn specifieke strategie deelde Lewin alles op in drie beheersbare fasen: ontdooien, veranderen, opnieuw bevriezen.
Ontdooien
Ten eerste moet een team of organisatie hun huidige proces en percepties ontdooien bij de voorbereiding op komende veranderingen. Gedragingen, denkwijzen, processen, mensen en organisatiestructuren uit het verleden moeten grondig worden onderzocht om de noodzaak van verandering aan te tonen om een concurrentievoordeel te vestigen of te behouden in een veranderlijke marktplaats. Deze houding helpt het team de taak of uitdaging met een schone lei te benaderen zonder vooroordelen of slechte gewoonten.
Veranderen
Zodra het team of de organisatie niet meer bevroren is, is het tijd om verandering door te voeren. Lewin erkende dat deze fase werd gekenmerkt door onzekerheid en angst, waardoor het de moeilijkste stap is om te voltooien. Tijdens deze stap beginnen medewerkers nieuw gedrag, nieuwe processen en nieuwe denkwijzen te leren. Daarom is heldere en constante communicatie cruciaal terwijl medewerkers vertrouwd raken met de verandering, zowel tijdens als na de implementatie.
Opnieuw bevriezen
Ten slotte is het tijd om opnieuw te bevriezen. Ervan uitgaande dat de veranderingen in gedrag, processen en denkwijzen geaccepteerd zijn, verankert de stap van opnieuw bevriezen de nieuwe norm of status quo. Lewin vond deze stap met name cruciaal om ervoor te zorgen dat teams en organisaties niet terugvallen in oude werkwijzen en gewoonten die ze voor de verandering hadden.
Voordelen van Lewins verandermodel
Hoewel Lewins veranderingstheorie voor sommigen te simplistisch is, wordt deze door anderen geprezen vanwege het opmerkelijke vermogen om slechte patronen of ongeziene problemen bloot te leggen en vanwege de frisse benadering van nieuwe denkwijzen. Hier volgen nog drie redenen waarom je zelf Lewins veranderingstheorie zou kunnen overwegen.
1. Het is relatief eenvoudig te implementeren
Hoe succesvol een organisatie veranderingen in goede banen weet te leiden, kan enorm variëren. Het hangt vaak af van de aard van het bedrijf, de omvang van de verandering en de betrokken mensen. Veel van deze variabiliteit is afhankelijk van hoe goed iedereen het veranderproces van begin tot eind begrijpt.
Het verandermodel van Lewin is eenvoudig te implementeren vanwege de relatieve eenvoud en de basale aanpak in drie stappen. De overgangsperiode tussen de stappen ontdooien en veranderen maakt verandering voor zowel nieuwe als ervaren medewerkers aantrekkelijker - twee groepen waarbij gedeelde acceptatie en begrip cruciaal zijn voor het succes van je voorgestelde organisatieverandering.
Het kader van Lewins veranderingstheorie leent zich ook goed voor werken met een procesdiagram.
Het maken van een diagram om het contour van je organisatie visueel te maken kan je helpen om onder zowel medewerkers als leidinggevenden draagvlak te krijgen.
