7 fundamentele modellen voor change management

Hoewel er verschillende definities zijn, verwijst verandermanagement over het algemeen naar de manier waarop teams en bedrijven organisatorische veranderingen implementeren. Over verandering wordt vaak gezegd dat het de enige constante is. En zowel verandering als het beheer daarvan zijn altijd in beweging en ze raken iedereen. Hoewel er niet één juiste manier is om met verandering om te gaan, zijn er een paar beproefde methoden voor verandermanagement waar organisaties keer op keer op teruggrijpen.

Lewins model voor verandermanagement

Het verandermanagementmodel van Lewin is ontwikkeld in de jaren 40, maar blijft relevant vanwege de eenvoudige maar effectieve structuur. Volgens Kurt Lewin, de naamgever van het model, kan verandermanagement binnen een organisatie worden onderverdeeld in drie kleinere, beter beheersbare fasen:

• Ontdooien
• Veranderen
• Herbevriezen

Lewin, van beroep natuurkundige, gebruikte het voorbeeld van een ijsblokje dat wordt omgevormd in een ijskegel en paste dit toe op verandermanagement binnen organisaties.

Om te beginnen moet een team of organisatie hun huidige proces en de manier waarop ze dingen zien 'ontdooien' om zich voor te bereiden op de aankomende veranderingen. Deze stap helpt het team om met een schone lei aan de taak of uitdaging te beginnen, vrij van vooroordelen of slechte gewoonten.

Daarna is het tijd om wijzigingen te implementeren. Voor effectieve verandering is duidelijke en constante communicatie nodig, zowel tijdens als na de implementatie.

Tenslotte is het tijd om te 'herbevriezen'. Ervan uitgaande dat er tijdens de stap 'veranderen' sprake was van nauwkeurige feedback en constante communicatie, zet de stap 'herbevriezen' het nieuwe proces vast. Net als ijsvormpjes moeten teams en organisaties uit hun oude vorm stappen voordat ze in een nieuwe vorm passen.

Hoewel het model van Lewin door sommigen als iets te simplistisch wordt gezien, wordt het door anderen gewaardeerd omdat het oude patronen en problemen die over het hoofd worden gezien kan belichten, én vanwege de benadering van nieuwe denkwijzen.

Het ADKAR-model

Het ADKAR-model is populair vanwege de mensgerichte benadering van verandermanagement. Het ADKAR-verandermodel is ontwikkeld door Jeffrey Hiatt en faciliteert verandering op individueel niveau, omdat verandering vaak minder te maken heeft met de veranderingen zelf en meer met de reacties van mensen erop. ADKAR is een acroniem voor:

• Awareness: Bewustzijn van de noodzaak om te veranderen
• Desire: Verlangen om mee te doen aan de verandering en deze te ondersteunen
• Knowledge: Kennis over hoe verandering werkt
• Ability: Vermogen om de verandering door te voeren
• Reinforcement: Versterking om de verandering vol te houden

Omdat organisatorische verandering voor een succesvolle implementatie direct afhankelijk is van medewerkers, is het essentieel dat mensen een duidelijk beeld hebben van welke veranderingen er worden doorgevoerd, waarom ze worden doorgevoerd en hoe deze veranderingen hen persoonlijk raken. Het ADKAR-model helpt mensen om veranderingen te verwerken door middel van duidelijk gedefinieerde stadia die hen in staat stellen de veranderingen te begrijpen en te accepteren.

Kotters achtstappenmodel voor verandering

Het achtstappenmodel voor verandering is ontwikkeld door John Kotter na een onderzoek onder meer dan 100 organisaties die in een veranderproces zaten. Het model richt zich meer op de mensen die grote organisatorische veranderingen meemaken dan op de veranderingen zelf. De acht stappen zijn:

1. Creëer een gevoel van urgentie.
2. Vorm een sterke coalitie.
3. Ontwikkel een strategische visie.
4. Zorg dat iedereen erachter staat.
5. Maak actie mogelijk door belemmeringen weg te nemen.
6. Zorg voor successen op korte termijn.
7. Houd het momentum vast.
8. Zet de verandering door.

Kotters proces voor verandermanagement maakt van mogelijk tegenstribbelende mensen ontvankelijke deelnemers door middel van vertrouwen, transparantie en teamwork. Dit proces draait om het einddoel, het betrekken van iedereen en het gezamenlijk uitvoeren van de aanstaande veranderingen, en is daarom al lange tijd favoriet bij veel organisaties.

Kübler-Ross Change Curve®

De verandercurve van Kübler-Ross is ontwikkeld door Dr. Elisabeth Kübler-Ross en is vooral bekend als de '5 Stages of Grief®' (5 fasen van rouw). Het kan ook worden gezien als een betrouwbaar raamwerk voor verandermanagement omdat het laat zien hoe mensen veranderingen in het algemeen verwerken. Organisaties kunnen zich beter voorbereiden op verandering als ze ook anticiperen op de mogelijke reacties van hun teamleden. De vijf fasen zijn:

• Ontkenning
• Boosheid
• Onderhandelen
• Depressie
• Aanvaarding

Een kanttekening bij dit model voor verandermanagement is dat deze fasen niet altijd opeenvolgend zijn en dat iedereen ze op een andere manier doorloopt. Vanwege die variatie kan dit model ook worden gebruikt als aanvulling op andere modellen voor verandermanagement, voor een tweeledige aanpak.

McKinsey 7S-model

Het McKinsey 7S-model werd in de jaren 70 ontwikkeld door Thomas J. Peters en Robert H. Waterman bij consultancybureau McKinsey. Het is ontwikkeld om te evalueren hoe de verschillende onderdelen van een organisatie samenwerken. Volgens het 7S-model heeft elke organisatie zeven fundamentele elementen die vallen onder harde elementen (het makkelijkst te identificeren en te beïnvloeden) en zachte elementen (subjectiever en moeilijker te veranderen). 

Harde elementen zijn onder andere:

• Strategy (strategie)
• Structure (structuur)
• System (systeem)

Zachte elementen zijn onder andere:

• Shared values (gedeelde waarden(
• Staff (personeel)
• Style (stijl)
• Skills (vaardigheden)

Als een bedrijf bijvoorbeeld snel groeit van 15 naar 50 medewerkers, zullen het personeel, de gedeelde waarden en de structuur van de organisatie waarschijnlijk veranderen. En deze veranderingen hebben op hun beurt invloed op andere elementen. Met het 7S-model is het mogelijk om de veranderingen te begrijpen en de elementen tijdens de groei opnieuw op elkaar af te stemmen, zodat alles soepel blijft verlopen. 

Het PDCA-model

Het PDCA-model, ook wel bekend als het Deming-wiel of de controlecyclus, is ontwikkeld door William Deming in de jaren 1950. PDCA staat voor plan, do, check en act (plannen, doen, controleren en actualiseren) en is een cyclisch en iteratief proces voor continue verandering en verbetering.

Het helpt organisaties verbeteringen door te voeren door een eenvoudig proces te volgen: een plan opstellen, het plan testen, het plan uitvoeren, het succes van het plan evalueren en de nodige aanpassingen doorvoeren. En dat steeds opnieuw. 

PDCA komt het best tot zijn recht bij het uitvoeren van gecontroleerde proefperioden, het opsporen van inefficiënties en het ontwikkelen van nieuwe processen in bedrijven en sectoren.

Bridges Transition Model

Net als de Kübler-Ross Change Curve® is het transitiemodel van Bridges een mensgerichte benadering van verandermanagement.

Volgens het Bridges Transition Model draait verandermanagement niet om de resultaten van de verandering, maar om de manier waarop medewerkers het oude loslaten en het nieuwe accepteren. Het model komt het best tot zijn recht tijdens grote veranderingen, om medewerkers door het proces heen te helpen. Mensen gaan door drie fases als ze een verandering doormaken:

1. Eindigen, verliezen en loslaten: Hoe tegenstrijdig het ook lijkt, de eerste stap in het transitiemodel begint met een einde en dit is meestal de meest emotionele stap voor de medewerkers. Als je de gevoelens van medewerkers niet erkent, kan dat ertoe leiden dat ze de veranderingen afwijzen. Het is dus belangrijk om het doel en de voordelen van de verandering duidelijk te communiceren.
2. Neutrale zone: Tijdens deze fase passen medewerkers zich aan de verandering aan en leren ze de nieuwe processen kennen. Communiceer snel en duidelijk wanneer er zich problemen voordoen om verwarring en frustratie te voorkomen.
3. Een nieuw begin: De laatste fase van de transitie is acceptatie. Medewerkers hebben een idee welke kant ze opgaan en begrijpen waarom de veranderingen nodig waren. Benadruk het succes van de veranderingen om de resultaten van het harde werk van de medewerkers concreet te maken. 

Bereid je voor op verandering

Modellen voor verandermanagement helpen organisaties om zich voor te bereiden op aankomende veranderingen. Of je nu werkt aan grote veranderingen voor het hele bedrijf of processen op je eigen afdeling een update geeft, de juiste middelen maken het mogelijk om zelfs de meest ingrijpende veranderingen binnen een organisatie te plannen.