Se cree que la innovación es la receta perfecta para aumentar la rentabilidad de una organización, superar las expectativas de los clientes y generar productos o servicios competitivos. Una investigación de McKinsey demuestra que el 84 % de los CEO cree que la innovación es crítica para el crecimiento, pero solo el 6 % está satisfecho con su desempeño en esa área. Si los ejecutivos están de acuerdo con el valor que tiene la innovación, ¿por qué hay tantas iniciativas que no dan el resultado esperado? 

El problema radica en cómo se llevan a cabo esas iniciativas, ya que a menudo hay confusión o malentendidos en torno a lo que es realmente la "innovación". Con tanto frenesí al respecto, es fácil perder de vista su verdadero significado. Para descubrir lo que realmente significa ser innovador, hablamos con David Dabscheck, fundador y co-CEO de GIANT Innovation, una consultora que transforma la forma en que las organizaciones y las personas piensan y actúan para convertirse en innovadores de primera clase.

A partir de su experiencia en ayudar a las organizaciones líderes a liberar su potencial innovador, Dabscheck nos aclara qué es y qué no es la innovación derribando cinco mitos comunes que muchos aceptan erróneamente como verdad.

Mito n.° 1: la innovación es lo mismo que la creatividad.

¿Qué se nos viene a la mente cuando pensamos en innovación? Para muchas personas, son las tecnologías creativas más nuevas, como cadena de bloques, inteligencia artificial o realidad virtual. Aunque esas nuevas invenciones ciertamente pueden permitir la innovación, no son suficientes por sí solas para ser calificadas como innovadoras. La verdadera innovación radica en el valor que se les proporciona a los clientes como resultado de esas ideas creativas.

Es decir que una idea puede ser creativa, pero si no es algo necesario o no ayuda a los clientes, no es innovadora. Cuando las organizaciones piensan que la innovación significa creatividad, pierden de vista la resolución de los problemas reales de los clientes y terminan con toneladas de ideas originales para las que no hay mercado. Dabscheck se refiere a esto como la "burbuja de soluciones", y es especialmente común en industrias técnicas como la ingeniería.

"Descubrimos que los equipos se apasionan tanto por sus productos y servicios que se olvidan de cuál es el problema o la necesidad del cliente que están resolviendo", dice Dabscheck.  

Realidad: innovación = algo nuevo + algo útil 

Hay muchas cosas nuevas que no son útiles (como un refresco con sabor a ajo) y muchas cosas útiles que no son nuevas (como la silla que usamos para sentarnos). Pero la combinación de algo nuevo más algo útil ayuda a los equipos a centrarse en nuevas ideas que realmente abordan necesidades humanas fundamentales. 

"Esta definición hace que pensemos en la innovación de una manera más útil y amplia" dice Dabscheck. "Todos pueden hacer algo nuevo y útil en su trabajo, por lo que lleva el concepto de innovación a algo más que tecnología nueva solamente".  

Los líderes que buscan aumentar la innovación deben tener en cuenta esta definición al trabajar en cada faceta de la organización: al construir su modelo de negocio, crear productos nuevos, mejorar los procesos y más. Dabscheck explica:

"Hay que comenzar identificando quién es el cliente y cuál es su problema. Eso es lo que impulsa la innovación".

Una mentalidad experimental es clave para este enfoque. Pensar ideas es solo la mitad de la batalla: para encontrar una solución que funcione, hay que probar las ideas, aprender e iterar. Este es un proceso continuo esencial para hacer que las organizaciones pasen de tener ideas novedosas a crear soluciones que aborden los problemas de los clientes en el mundo real. 

Mito n.° 2: la innovación está reservada a un equipo específico 

A menudo impulsadas por una creencia en el mito anterior, muchas empresas tienden a dejar la innovación a cargo de equipos seleccionados, normalmente aquellos involucrados en la creación de nuevas tecnologías o nuevos emprendimientos. 

"Las organizaciones se perjudican a sí mismas cuando le dejan la innovación solo a un pequeño equipo designado", dice Dabscheck. "Se pierden oportunidades para aumentar la eficiencia, mejorar los procesos y mejorar la experiencia del cliente en todos los departamentos". 

Realidad: todos los empleados pueden, y deben, ser innovadores. 

Aunque puede ser beneficioso contratar líderes y equipos dedicados a la innovación, no son las únicas personas de la empresa que pueden ser innovadoras. 

Recordemos que la innovación comienza por comprender al cliente, y todos tienen uno. 

"Definimos a un cliente como 'alguien a quien necesitamos brindar un servicio o producto'", dice Dabschek. "Este punto de vista hace que la innovación sea posible para todos los miembros de la organización y no solo para aquellos que crean un producto".

Por ejemplo, si alguien de RR. HH. piensa en a quién le presta un servicio, puede determinar que sus clientes son los gerentes de contratación de toda la organización, los empleados potenciales y los nuevos empleados. Luego puede centrarse en comprender los problemas específicos que enfrentan esos grupos y desarrollar soluciones innovadoras para resolverlos. 

Debido a que este es un aspecto muy simple pero que a menudo se pasa por alto, GIANT Innovation ha centrado su atención en transformar a los equipos en innovadores cotidianos, sin importar cuál sea su función. "Creemos que todos los integrantes de una organización pueden ser innovadores, desde un equipo de finanzas que hace un proceso más eficiente hasta un equipo de ventas que prueba un nuevo enfoque", dice Dabscheck. "La clave está en permitir la innovación en todos los niveles de la organización: individualmente, en equipo y en toda la empresa".

A nivel individual, la innovación habla de la necesidad humana de crear. Saca las mejores versiones de las personas e impulsa el compromiso. A nivel de equipo, la innovación proporciona una mentalidad y un lenguaje comunes para que todos trabajen con los mismos objetivos. Y cuanto más equipos adopten una mentalidad innovadora, más se beneficiará la empresa a nivel general, con una mayor agilidad que le permita crecer, escalar y mantenerse competitiva. 

Mito n.° 3: la innovación requiere una gran inversión inicial.

Muchos ejecutivos creen erróneamente que cuanto más dinero dediquen a la innovación más innovadora será su organización. Desafortunadamente, invierten tantos recursos en nuevas infraestructuras y tecnologías que, a menudo, olvidan invertir en las personas. 

"Vemos que esta situación se repite con frecuencia, cuando las organizaciones invierten una gran cantidad de recursos al principio y terminan descubriendo que han gastado dinero en algo que no está ayudando a su gente a innovar", dice Dabscheck.

Realidad: la innovación no se trata de invertir, sino de empoderar a las personas.

Las mejores ideas no son el resultado de una nueva herramienta o tecnología: son el resultado del intercambio de conocimientos colaborativo, el aprendizaje en grupo y las perspectivas únicas de todas las personas que contribuyen. Tanto si se realiza el trabajo en persona como si se lo hace a distancia o de forma híbrida, hay que concentrarse en fomentar una forma de colaboración en la cual los empleados experimenten, compartan sus descubrimientos y accedan fácilmente a la información. Dabscheck da esta recomendación para fomentar la colaboración:

"Una de las mejores formas de reunir a la gente es a través de talleres experimentales. Una plataforma como Lucid es esencial para ofrecer esas experiencias, porque les permite a los empleados comprender colectivamente los problemas de los clientes y crear soluciones de manera conjunta, en lugar de a través de conversaciones unidireccionales". 

Consejo: la galería de plantillas de Lucidspark ofrece plantillas prediseñadas para iniciar los talleres de colaboración. Echa un vistazo a este taller de pensamiento de diseño para empezar.

Enfocarse primero en las personas permitirá construir una competencia que realmente aumente la innovación. Después de todo, no se sabe cómo es la versión más efectiva de la innovación para una organización hasta que se experimenta, se aprende y se implementan los hallazgos continuamente. Al desarrollar la capacidad de innovación, hay que adoptar un enfoque iterativo e invertir mínimamente por adelantado, para poder cambiar el rumbo según sea necesario y que la innovación se realice de la manera más eficaz posible. 

"Para generar una buena competencia de innovación dentro de una organización es necesario aplicar las mismas habilidades y herramientas que se planea utilizar más adelante para el desarrollo de productos y servicios", dice Dabscheck.  "Es decir que los programas de innovación deben ser eficientes e iterativos por sí mismos".

Conclusión: hay que empezar con poco, dotar a los empleados de las herramientas y la mentalidad adecuadas e ir invirtiendo lentamente mientras se aprende lo que funciona para la organización. 

Mito n.° 4: la innovación sigue un proceso formulaico y lineal.

A menudo, las organizaciones quieren abordar la innovación como lo harían con cualquier otra iniciativa: siguiendo un proceso rígido con resultados conocidos. Pero esto no funciona de esa manera; no existe una fórmula simple que siempre tenga innovación como resultado.

A las organizaciones que adoptan un proceso paso a paso rígido les falta un elemento clave: aprendizaje continuo, iteración y mejora. 

Realidad: la innovación se trata de descubrimiento y experimentación intencionales.

"La innovación no es necesariamente un proceso que se pueda poner por encima de todo", dice Dabscheck. "Requiere un enfoque intencional y flexible para el descubrimiento y la experimentación dentro de los límites de la organización".

La palabra clave aquí es intencionalidad. Aunque no hay una fórmula para la innovación, tampoco significa que haya que dejar todo al azar o esperar a que surja una buena idea. Existen enfoques probados para fomentar actividades como la lluvia de ideas, el pensamiento creativo y la creación de prototipos, muchos de las cuales enseña Dabscheck a las organizaciones. Esos marcos proporcionan la base necesaria para acelerar la innovación, pero son más eficaces cuando se adaptan a las necesidades únicas de cada equipo.

Consejo: ponte en contacto con GIANT Innovation para saber más sobre sus enfoques probados para lograr innovación. 

El liderazgo desempeña un papel clave a la hora de habilitar intencionalmente la innovación. Un líder tiene la responsabilidad de fomentar una cultura que apoye la experimentación y proporcione a los empleados la capacitación, las herramientas y los marcos necesarios. Esto requiere un enfoque ágil sobre el liderazgo, lo que significa depositar confianza en los equipos autoorganizados, permitir la colaboración multidisciplinaria y predicar con el ejemplo. 

Mito n.° 5: el trabajo remoto e híbrido impide la innovación.

Aunque cada vez más organizaciones aceptan un futuro de trabajo remoto o híbrido, muchas temen que la falta de interacción en persona disminuya la capacidad de su organización para innovar. Aunque no hay dudas de que el trabajo híbrido plantea desafíos, no es todo blanco o negro. Cuando se trata de innovación, una manera de trabajar no es necesariamente la mejor. Son básicamente diferentes, ya que tanto el trabajo en persona como el remoto ofrecen sus propias ventajas distintivas.

"El problema es cuando el taller o el modo de innovación no se ajusta para aprovechar las ventajas del mundo digital e híbrido", dice Dabscheck. Si intentamos abordar la innovación remota o híbrida de la misma manera en la que lo haríamos en persona, se pierden las oportunidades clave que presenta el trabajo virtual. 

Hemos visto esta tendencia a lo largo de la historia: los primeros programas de radio se emitían esencialmente por la radio, y los primeros programas de televisión no eran más que programas de radio en la televisión. Con el paso del tiempo, se ajustaron para aprovechar las fortalezas del nuevo medio. La colaboración y la innovación también deben ajustarse para adaptarse a las fortalezas del mundo virtual.

Realidad: el trabajo híbrido brinda la oportunidad de diversificar ideas y democratizar la innovación.

La correlación entre diversidad e innovación es innegable. De hecho, en una encuesta de Boston Consulting Group se descubrió que las organizaciones con una diversidad superior a la media obtuvieron el 45 % de sus ingresos a través de la innovación, frente a solo el 26 % en el caso de las empresas con una diversidad inferior a la media.

Aquí es donde entran en juego el trabajo híbrido y remoto. Dabscheck describe la ventaja única que tienen estas nuevas formas de trabajar: 

"Una de las mayores oportunidades que ha presentado el trabajo a distancia es la de contratar empleados de todo el mundo, en lugar de limitarse a una única ubicación geográfica. Las organizaciones pueden contratar fácilmente a empleados con diversos antecedentes, perspectivas e ideas".

Sin embargo, no es suficiente contar con un personal diverso. Se necesita una forma de ayudar a esos empleados a colaborar, experimentar y compartir ideas. Una de ellas es el uso de plataformas de colaboración visual. Estas, con funciones para capturar las ideas de todos, planificar los próximos pasos y cronogramas y trabajar de forma asíncrona en un solo documento, ayudan a las organizaciones a aprovechar el trabajo híbrido. Colaborar y alinear a equipos grandes, dispersos o multidisciplinarios puede ser muy difícil en persona, pero funciona bien virtualmente. 

Y, al usar una plataforma de colaboración visual, los equipos construirán orgánicamente un repositorio de innovación, un registro de ideas y decisiones que los ayudan a hacer que la innovación sea escalable y repetible. 

"Antes de las herramientas de colaboración, los talleres de innovación eran costosos, y no todos podían acceder fácilmente", dice Dabscheck. "Estaban principalmente limitados al liderazgo. Pero estas herramientas democratizan el acceso, especialmente en las grandes organizaciones, para que las personas con diferentes ideas puedan unirse y llegar realmente a ser innovadores cotidianos".