Es fácil olvidar que existió una época en la que la colaboración no era un estándar empresarial. Probablemente haya muchos profesionales que nunca experimentaron el trabajo de otra manera.
Las culturas de trabajo más antiguas y despiadadas en las que “cada empleado trabajaba para sí mismo” se han desmantelado y refutado como formas ineficientes de impulsar la innovación. Además, la proliferación y la omnipresencia de las herramientas de chat y video aumentaron el nivel de acceso, la transparencia y el contexto que los equipos pueden compartir para impulsar la colaboración y la productividad.
Sin embargo, a medida que aumenta la productividad, disminuye la innovación. Puede que los equipos entiendan la importancia de la colaboración, pero, en general, seguimos luchando por mejorarla de forma tangible, de manera que no se limite solo a generar un sentimiento de conexión y camaradería, sino que también contribuya al valor real del negocio. Los equipos sienten la presión de tener que descubrir cómo colaborar en nuevas condiciones de trabajo híbridas y remotas.
En la universidad, nadie te dice que tu carrera profesional será, en esencia, un ejercicio permanente de proyectos grupales, pero que no habrá un plan de estudios para mejorar la colaboración. Para aquellos que buscan un método estructurado para mejorar la forma en la que colaboran, una estrategia clave es la de identificar los patrones de colaboración adversos.
¿Qué es un patrón de colaboración adverso?
Un patrón adverso es una respuesta o una acción uniforme que un equipo o una persona realiza y que puede parecer útil a simple vista, pero que, en última instancia, es contraproducente. Se diferencia de un “mal hábito” en que los patrones adversos suelen ser intentos bienintencionados pero equivocados de resolver un problema.
Si el objetivo de la colaboración es impulsar la innovación y los resultados empresariales, un patrón de colaboración adverso es una práctica que hace que los equipos se estanquen, impide el pensamiento emergente y, a largo plazo, cuesta dinero a las empresas. La intención de identificar los patrones de colaboración adversos es dejar de lado el “teatro de la colaboración” y adoptar mejores patrones con el fin de crear caminos más ágiles y predecibles hacia la innovación.
Si tu equipo se siente atascado en las arenas movedizas de la colaboración, es posible que exista un patrón adverso.
La importancia de mejorar la colaboración mediante el reconocimiento de los patrones adversos
Aunque no lo hacemos necesariamente de forma intencional, solemos subestimar la importancia de la colaboración, ya que consideramos que solo se trata de realizar “lluvias de ideas”. La colaboración no es solo sinónimo de “ideación”, sino que está presente en la planificación, la investigación, la ejecución y la evaluación que impulsa la innovación. No solo ocurre en una pizarra física o virtual, sino que se da en cada etapa del trabajo.
También suele pasar que la colaboración se trata como una consecuencia secundaria desafortunada de que las personas deban trabajar en equipo, en lugar de considerarse el propósito inicial del trabajo en equipo. De esta forma, las iniciativas para mejorar la colaboración no se abordan de forma sistemática, intencionada o con algún tipo de estructura.
Lo cierto es que mejorar la colaboración implica crear un motor que impulsa la innovación, el valor y el crecimiento financiero constantes de una empresa. Y, si no abordas los puntos ciegos y las debilidades en la forma de trabajar de tu equipo, puede que las empresas que sí están dispuestas a trabajar para mejorar la colaboración dejen atrás a tu negocio.
Tres patrones de colaboración adversos que puedes corregir hoy mismo
Si sientes que falta colaboración en tu equipo, una forma útil de introducir mejoras en ese aspecto puede ser la identificación de patrones adversos y su abordaje. Si reconoces los patrones adversos, podrás solucionarlos y establecer un claro punto de partida para tomar las medidas pertinentes.
Con esto en mente, aquí mencionamos tres patrones adversos comunes para tener en cuenta.
Patrón adverso nro. 1: Dejar que el reloj dicte el curso de la reunión
A simple vista, concluir las sesiones de lluvia de ideas de forma oportuna e impulsar con ímpetu la toma de decisiones después de cada reunión parece algo positivo. Al fin y al cabo, estás siendo eficiente con tu tiempo y logrando que el proyecto avance a buen ritmo.
Sin embargo, en realidad, la tendencia a tratar de cerrar cada reunión con un lindo moño —independientemente del punto sobre el que se esté debatiendo— puede ser un signo de impaciencia que impide que el proceso de debate del grupo siga su curso. Trabajar con un enfoque extremadamente orientado a la acción es posible, pero esta forma de trabajo no permite dedicar tiempo suficiente a asimilar las ideas.
Al converger de forma prematura en un curso de acción antes de haber debatido por completo las ideas divergentes y las visiones contrapuestas de los miembros individuales del equipo, se pierde la oportunidad de expresar las quejas: el incómodo y desordenado momento de un debate colaborativo en el que se desbloquean pensamientos innovadores y emergentes.
Solución: Orientarse hacia los resultados en lugar de hacia hitos arbitrarios
Es fácil adoptar el hábito de considerar el final de determinada reunión —como el final de una sesión de lluvia de ideas o una reunión de planificación de proyectos— como un indicador de que es momento de avanzar con otra cosa. Si en tu afán de cerrar las reuniones con un moño abandonas la oportunidad de expresar las quejas, el proyecto y el negocio pagarán las consecuencias en última instancia.
Aunque la reunión termine, no sientas que debes alcanzar una solución inmediata. Programa tiempo adicional asíncrono o presencial, según sea necesario, para terminar la discusión y trabajar en tus ideas.
Con una actividad de lluvia de ideas, puedes asegurarte de que tu equipo aproveche la oportunidad de expresar sus quejas y trabaje con ellas, lo que los obligará a aportar un gran número de ideas y les dará la oportunidad de construir a partir de las ideas de los demás para que el equipo no se limite perseguir la primera buena idea que surja. Esto estimulará el detalle y la amplitud de alcance de la discusión antes de comenzar cualquier trabajo de refinamiento o consolidación.
